福州管理的系统化和服务化

从自然经济到社会化大分工，工业模式、经济模式、企业管理模式、人与人的协作关系，都不断发生着变革。工厂的生产流水线要保持高效的运作取决于两大要素：
　　各组成部分对局部生产技能的专而精。合理的分工划分和各部分的协调管理。
　　如果把系统集成的运作比作工业流水线，它同样面临着三个要点：专而精、分工划分、协调管理。其管理的关键在于责、权、利。
　　（1）系统集成的组织职能划分
　　依功能划分：销售、市场、技术，包含以下要素：市场：系统行销市场的分析、策划、管理，并对新产品的研发提出市场性指导意见。销售：总负责与具体客户的商 务人员的接触、跟踪、关系。®售前：对销售人员负责，为具体客户的技术人员提供产品技术介绍、具体系统解决方案。
　　工程：对项目组负责，完成项目的工程实施。
　　售后服务：对项目组负责，完成项目的售后持续性技术维护和服务。
　　产品开发：负责软硬件产品的具体开发实施。
　　专家机构：
　　研究跟踪新产品、新技术，提出系统模式和具体系统技术解决方案。
　　对售前为客户提供的系统方案进行评审。
　　对产品开发提供系统模式、开发平台的评审和指导。
　　依行业性市场划分
　　依据行业划分，要求各级人员除了对本职工作的专而精，还要有对行业关系、行业业务知识的深入了解。可以结合以上两点，以行业，结合具体情况划分系统集成的各职能部门。
　　（2〕协调管理
　　塔式管理体制
　　形成塔式管理体制，各层各部门责、权明确，逐层上行协调管理，决策逐层下行发布实施。
　　项目组
　　系统集成的外在行为表现为项目，具体客户的项目、产品研发的项目等。项目组应由该项目相关的各平行部门指派相应的人员组成，由项目经理全权负责该项目的管理。
　　行业性销售项目的项目经理要对该行业销售部门负责，并直接对各平行部门的上级管理部门负责。应以塔式管理体制和项目工作组相结合。分工管理的层次性可充分适应企业未来的规模化发展，项目组的灵活性平面化管理可以避免多层次管理可能带来的僵化和平行部门协调的低效。